Simplifier les évaluations de la performance

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Nous sommes définitivement dans l’ère de l’avantage concurrentiel du capital humain. Pour celles et ceux qui souhaitent en savoir plus à ce sujet, consultez mon dernier article ‘’Accompagner la relève’’. 


Outre les questions de dotation et de formation, se pose la question de l’évaluation de la performance. Même si l’évaluation de la performance revêt une importance de plus en plus stratégique, a fortiori dans un contexte de guerre des talents, j’ai constaté que plusieurs problèmes pouvaient être rencontrés par les employés, les gestionnaires et les ressources humaines.


 LA PERCEPTION DE L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE


Peu importe finalement le secteur d’activité, le métier ou la profession, les compétences, l’expérience et la performance: peu d’employés se retrouvent vraiment dans leur évaluation annuelle, quand elle existe. D’abord il faut noter que bon nombre d’employés ne sont tout simplement pas évalués formellement selon un plan et une structure établis. Ensuite il faut se rendre compte que nombreuses sont les évaluations perçues comme peu fidèles à la réalité.


Enfin le temps consacré dans certains cas : lorsque les processus sont perçus comme fastidieux et chronophages, la plupart des gens sont peu mobilisés. S’en suivent alors des tentatives de la part des RH de suivre de près l’avancée des campagnes, à grand renfort de relances par courriel, par téléphone, ou en face à face, lorsque le temps et l’organisation le permettent. Mais lorsqu’on parle d’une structure organisationnelle très centralisée, il est utile de noter que ce processus est encore plus compliqué, fastidieux, chronophage. Au risque de se faire haïr parfois si le rythme et le ton des relances ne sont pas adaptés.


Pourtant la question reste essentielle : dans un monde où il y a une guerre pour attirer et retenir les talents, comment faire pour s’assurer que les résultats attendus sont bien là, les faire connaître et les reconnaître ?


Ainsi, pour les RH, les campagnes d’évaluation sont perçues comme très importantes, car elles ont des impacts sur les mouvements de personnel, les augmentations de salaire, d’autres types avantages en nature consentis en fonction du mérite, comme un plus grand bureau ou un bureau avec fenêtre par exemple.


Pour les employés, les campagnes d’évaluation de la performance sont souvent perçues comme une grande loterie dont on ne comprend pas bien le fonctionnement et en laquelle on a finalement peu confiance puisqu’elle est perçue comme peu transparente et peu équitable.


Pour les gestionnaires, elle est souvent synonyme de perte de temps, de chicane, de stress.


 ÉLÉMENTS QUANTIFIABLES ET NON MESURABLES DANS LES ÉVALUATIONS


 

Il existe une différence majeure entre les fonctions qui rapportent de l’argent – la fonction vente et développement des affaires par exemple – et celles qui n’en rapportent pas, comme les RH, selon des perceptions très répandues.


 

Reste qu’à la fin de la journée, dans un bilan financier, la masse salariale représente bien un coût. Ceci étant dit, certaines fonctions, comme la fonction RH, si elles ne sont pas perçues comme des centres de profits, restent bien des centres d’économies potentielles. Il existe d’ailleurs des formules de calcul pour rendre compte de l’impact financier des RH dans l’organisation, comme la formule du calcul de l’utilité RH. 


 

La direction rémunération et avantages sociaux a plusieurs cordes à son arc : le pécuniaire et le non pécuniaire. On constatera, en Amérique du Nord en particulier, que bon nombre de fonctions réputées être des centres de coûts sont pour autant éligibles à des boni, souvent liés à un calcul savant entre performance globale, performance de la ligne d’affaires, performance collective et performance individuelle, en particulier dans la grande entreprise. 


 

Elle dispose aussi de tout un arsenal: primes individuelles, parfois appelées primes de rendement ou primes exceptionnelles, avantages en nature de toute sorte : un plus beau bureau, un bureau situé à un étage perçu comme prestigieux ou proche de ‘’Dieu’’, davantage de plantes vertes, la gestion de certains projets ou de certains clients plus importants…


 

Sans parler évidemment de la question sensible des promotions, pilotée plutôt par les ressources humaines généralistes, dans le cas d’organisations justifiant la présence de RH généralistes et spécialistes.


 

Et dans la mesure où la reconnaissance, qu’elle soit pécuniaire ou non pécuniaire, est supposée faire du sens par rapport à la performance, se posent de nombreuses situations complexes, car souvent pleines de subjectivité. 


 

Si il va sans dire que toute évaluation de la performance doit faire référence à des critères objectifs, comment fait-on dans le cas de fonctions, de métiers ou de professions réputés être des centres de coûts ?


 

Plusieurs réponses possibles : on va alors évaluer la qualité du travail, plutôt que la quantité. Certaines tentatives passées, dans les milieux manufacturiers en particulier, nous apprennent en effet que rémunérer à la pièce et encourager les ouvriers à produire en quantité a le plus souvent eu un impact négatif sur la qualité du produit. Finalement, vu les coûts associés  et la mauvaise expérience pour le consommateur, ce n’est pas la meilleure des choses à faire.


 

Le problème amené par certains critères retenus alors pour évaluer la performance des salariés : celui du manque d’objectivité. D’autres organisations ajoutent à cela l’importance de la façon d’arriver au résultat, par rapport au résultat lui-même. Autrement dit, à résultat égal, on privilégiera un tel ou un tel car son mode de production est davantage conforme aux valeurs et aux usages de l’organisation.


 Mais alors, où doit-on s’arrêter et comment faire autrement ?


 SIMPLIFIER: UNE ALTERNATIVE OU LE BUT À ATTEINDRE?

Non seulement les parties concernées ne sont pas mobilisées et n’ont pas toutes confiance dans le processus et les résultats que ce processus a amené. Et en plus ces derniers prennent du temps, de l’énergie et sont souvent une source de frustration. Alors que faire ?

J’entends certaines personnes brandir le fameux :

‘’ Mais on va tout de même pas arrêter d’évaluer les employés’’ ?

Alors la réponse peut surprendre mais quelques rares organisations n’ont en fait aucune structure hiérarchique précise, la rotation des postes est la règle, le travail d’équipe et la performance collective sont au centre des préoccupations, plutôt que la performance individuelle. Mais il est entendu que dans ce cas c’est toute la structure et la vision organisationnelle qui sont différentes et que de telles pratiques, dans leur contexte, font beaucoup de sens et sont pertinentes.


D’autres proposent de simplifier un processus déjà perçu par de nombreuses personnes comme trop complexe en s’attachant à l’essentiel.


Une firme internationale très bien connue a proposé très récemment une version simple, efficace et efficiente en matière d’évaluation de la performance : s’attacher à répondre à quatre questions essentielles.


Pour plus d’information à ce sujet, je vous invite à consulter cet article publié en collaboration avec The Harvard Business Review dans le Washington Post, notamment.


Personnellement, j’ai trouvé cela très intéressant. Et cela fait beaucoup de sens, pour la fonction RH, de chercher aussi à rendre le quotidien plus simple.

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