Accompagner la relève

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PETIT TOUR D’HORIZON


D’après L’Institut de la Statistique du Québec, plus de 70% des PME québécoises disent ne pas encore avoir trouvé ou ne pensent pas trouver dans les délais impartis leur relève d’affaires.

Les PME québécoises représentent aujourd’hui plus de 99% du tissu économique québécois. Dans une région du monde où les grandes entreprises ont la plupart du temps des programmes de gestion de la relève et les petites et moyennes n’en ont souvent pas, il y a tout un monde.

Cependant, pas besoin d’être une grande compagnie pour prendre le temps de travailler sur son plan de relève et la planification de ses ressources humaines: le développement et la mise en place d’un plan de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) n’est pas uniquement réservé à la grande entreprise. Et il s’agit d’une activité à portée stratégique, pour laquelle l’aide d’un professionnel en RH est indiquée.


LA GPEC: C’EST QUOI?


Il y a deux volets essentiels en GPEC: les emplois et les compétences. Autrement dit, la dimension de veille dans laquelle tout professionnel doit se placer lorsqu’il entame un plan de GPEC, couvre à la fois l’évolution des compétences et l’évolution des emplois.

C’est à dire qu’on regarde de façon précise l’évolution des métiers concernés par des départs massifs ou des évolutions rapides (comme le renversement de la pyramide des âges dans les métiers clés du secteur banque-assurance), ainsi que l’évolution des compétences recherchées dans l’exercice d’un métier donné. Exemple: tout conseiller financier aujourd’hui se doit d’avoir développé des compétences techniques du type informatique afin de travailler efficacement et d’optimiser sa productivité.

Développer une démarche GPEC suppose donc de se tenir informé sur l’évolution des métiers clés et des compétences clés au sein de son organisation et au sein de son marché. Il est donc question aussi,  à un moment donné, d’analyser l’importance relative des emplois entre eux et en fonction du modèle d’affaires.


SE PRÉPARER POUR LA RELÈVE: PLUS QU’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, UNE ACTIVITÉ STRATÉGIQUE POUR ASSURER LA PÉRENNITÉ


Connaissez-vous le principe de l’avantage concurrentiel du capital humain? Rien de neuf là-dedans: la première mention date de 1997, soit il y a plus de 15 ans. Merci à la firme McKinsey & Company, qui en a la paternité. On parlait alors de  »guerre des talents », soit un environnement de plus en plus mondialisé dans lequel la compétence des travailleurs est devenue stratégique.

Dans notre économie de tohu-bohu, avec la croissance des nouveaux outils de télécoms, une plus grande ouverture des frontières, une démocratisation des moyens de transport modernes, un marché de la formation et du travail en constante évolution et des données démographiques changeantes: les entreprises d’aujourd’hui et de demain font face à une pénurie de main d’oeuvre, dans certains secteurs en particulier.

Les besoins et les secteurs en souffrance sont disparates et fonction d’autres critères, comme les critères géographiques, géo-politiques, culturels et sociaux. La distribution mondiale des tensions sur les différents marchés du travail est disparate. Ainsi, même si la situation des pays face à la guerre des talents est inégale, de nombreux facteurs viennent encore donner davantage d’importance aux talents.

En particulier ceux des tensions sur les marchés financiers appelant ainsi une poursuite constante et croissance de la productivité des talents. Alors, si un homme prévenu en vaut deux, peut-on dire qu’un travailleur bien formé et mobilisé en vaut trois?


DÉMARRER SA DÉMARCHE DE GPEC AVEC 3 QUESTIONS ESSENTIELLES


La situation dans laquelle se retrouve une PME qui cherche à gérer la relève est une situation qui peut sembler moins importante que d’autres situations aux yeux d’un dirigeant de PME. Par exemple, pour une manufacturière, on préfèrera traiter les questions d’optimisation de la chaîne de  production plutôt que celle de la relève. Car quand le dirigeant s’assoit pour parler de la relève, il n’est pas dédié à la résolution d’un problème qui lui coûte de l’argent tout de suite, comme un bris de machinerie.

À la fin de la journée, d’autres priorités apparaissent à court-moyen terme et le lendemain aussi. Au final, on peut passer comme ça plusieurs mois sans s’en préoccuper jusqu’au jour fatidique où on doit faire face à l’urgence.

Ainsi la première question à se poser est la suivante:

QUESTION N.1:  »Si je n’agis pas aujourd’hui en amont dans la planification de ma relève, vais-je faire face, à moyen terme, au mieux des informations dont je dispose aujourd’hui, à un cas d’urgence? »

Autrement dit, il faut être capable de se projeter dans l’avenir en connectant à la fois les savoir-faire particuliers et éléments différentiants que ma compagnie a développé aux évolutions possibles sur son marché en termes de demande, de règlementation, de technologie, de formation, de gouvernance…

Ce n’est évidemment pas un exercice facile et cela demande une démarche structurée et des outils adaptés, comme, à un moment donné, l’usage de méthodes prédictives et beaucoup, beaucoup de veille.

La deuxième question que je me poserai serait la suivante:

QUESTION N.2:  »Eu égard aux évolutions dont j’ai connaissance sur mon marché, est-ce que je perçois les compétences et les talents comme un avantage concurrentiel et susceptible d’être une menace sensible ou une opportunité sensible de développement à moyen-long terme? »

Autrement dit, faites donc votre analyse SWOT afin de formuler et structurer votre problématique en termes de relève d’affaires, en fonction de votre environnement. Plusieurs outils peuvent être conseillés ici, comme justement une analyse approfondie de votre avantage concurrentiel en termes de capital humain, ou encore la matrice de Porter sur les avantages concurrentiels, pour rendre compte de vos avantages concurrentiels, plus largement. Il est critique d’arrimer votre stratégie de relève à votre stratégie globale et cela suppose de croiser des outils d’analyse des activités d’affaires et des activités RH.

La troisième question que je me poserai serait la suivante:

QUESTION N.3:  »Si demain, pour x ou y raison, Monsieur Gagnon*, en charge de la gestion des créances clients depuis plus de 25 ans au sein de ma PME s’en va, vais-je réussir à assurer une passation nécessaire et suffisante? »

En effet, parfois c’est le départ d’une seule personne qui perturbe tout un tas de processus de création de valeur. Ou de processus de l’ordre de la maintenance, qu’il faut pourtant continuer à suivre à des fins de conformité et de qualité, comme par exemple alimenter son tableau de bord social ou son tableau de suivi des activités de développement des affaires. Et alors, oh surprise: on ne pensait pas cette personne si difficilement remplaçable et on va donc donner le mandat de recrutement à une firme spécialisée, car cela sera plus efficace…

Autrement dit: le temps qu’on perçoit parfois comme du temps perdu parce qu’on réfléchit en amont, représente, en fait, dans notre situation, non seulement un gain de temps, mais aussi un gain sensible d’argent. Car en attendant on a payé une firme et la personne n’est toujours pas remplacée, ce qui peut alors perturber les activités de nature stratégique ou de nature opérationnelle.

Enfin: peut-être que la meilleure réponse se trouve en fait… déjà dans votre entreprise. Mais sans programme de gestion de la relève, on n’a pas encore mis en place de méthodologie de prédiction du rendement ou de repérage et développement de haut-potentiels, pour reprendre un terme de la grande entreprise.

On peut alors suggérer de se poser la même question pour tout poste perçu comme étant clé au sein de son organisation.

*Nom fictif, aux fins de l’exemple de la situation réelle rencontrée par des dirigeants de PME. 

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